Tor Lahlum, partner i A-2, har skrevet en kronikk som er publisert i temaavisen Effektivisering av Offentlig Sektor, vedlagt dagens utgave av Aftenposten:

Digitalisering handler om mye mer enn teknologi. Omstilling av mennesker og endring av organisasjon blir gjerne ledelsens største hodepine. Det er fort gjort å ta for lett på de endringene som må til for å skape gevinstene teknologene forespeiler.

 “En viktig jobb for ledere er å passe på at menneskene og organisasjonen endres og tilpasses i takt med bruk av ny teknologi”, sier partner Tor Lahlum i A-2 Norge.

Samspill mellom mennesker og teknologi

For å oppnå gevinst, må utviklingen langs begge disse aksene følges opp og samordnes. Heldigvis finnes det både erfaring og verktøy for å ivareta endringer i teknologi og omstilling av organisasjoner på en helhetlig og kontrollert måte.

Gjennom deltagelse i noen av de største IT-prosjektene i Norge de siste ti-årene, har A-2 opparbeidet seg denne erfaringen. Samtidig har vi ekspertise innen bruk av etablerte verktøy som Prosjektveiviseren fra DIFI og ACMP-standarden. Disse standardene er åpne for alle, men krever en del erfaring for å brukes på riktig måte.

Digitalisering fører til fundamentale endringer som utfordrer ledere på alle nivåer, sier partner Tor Lahlum i A-2 Norge.

Øvelse gjør mester

Samordnet utvikling av teknologi, mennesker og organisasjon krever at ledelsen eier og følger opp prosjektene. Det betyr at både teknologiforståelse og endringsledelse må komme på kartet hos ledere som skal lykkes med digitalisering. De færreste virksomheter har imidlertid rukket å opparbeide seg tilstrekkelig kompetanse og erfaring innen digitalisering selv. Da er det nyttig å lene seg på noen som har gjennomført slike prosjekter flere ganger.

“Vi pleier å si at erfaring ikke trenger være dyrekjøpt», avslutter Lahlum.

A-2 har konsulenter med omfattende erfaring fra endringsprosjekter med utgangspunkt i IT-anvendelse og digitalisering, fra både privat og offentlig sektor.

Tor Lahlum, partner i A-2, har deltatt i et ekspertpanel publisert i temaavisen Effektivisering av Offentlig Sektor, vedlagt dagens utgave av Aftenposten.

1. Hvordan kan man få til vellykkede digitaliseringsprosjekter i helse- og omsorgssektoren?

Det er naturlig å begynne med ledelsen, som må innse hvordan digitalisering påvirker leveranser og arbeidsprosesser. De må evne å definere en visjon og klare mål, være forberedt på å gjøre endringer underveis og ha vilje til å realisere de gevinster som digitaliseringen er ment å gi. I helse- og omsorgssektoren er det et skrikende behov for samordning av IKT-løsninger på tvers av aktører og etater. Fragmenterte budsjetter og høy kompleksitet gjør det krevende å få til effektivt samarbeid. Ledelsen må derfor evne å ha et samlende perspektiv og ta et samfunnsansvar, mer enn å bare jage egen virksomhets snevre mål.

2. Hva kreves for å samordne informasjon på tvers av virksomheter i spesialisthelsetjenesten, primærhelsetjenesten og kommunal pleie og omsorg?

Helse- og omsorgssektoren har verken en styringsmodell, infrastruktur eller organisasjonskultur som underletter samordning, men man må likevel jobbe med de rammebetingelser som finnes. Et bra startpunkt i enhver endringsprosess er et dypdykk i egen virksomhets formål og hensikt, og eventuell avhengighet til andre aktører. En god forståelse og en enkel, konkret formulering av hva man er til for (i et samfunnsperspektiv), er gjerne nøkkelen til å sette ting i riktig perspektiv. Da blir det lettere å få med seg både ansatte og andre interessenter inn i den ofte smertefulle og turbulente ferden mot standardisering, fellesløsninger og informasjonsutveksling.

3. Hvilke metoder og verktøy trenger man for å styre digitaliseringsprosjektet?

Man bør ta utgangspunkt i standardiserte metoder og verktøy som for eksempel Difi sin prosjektveileder, statens KS-regime og rammeverk for program og porteføljestyring som MSP og MoP. Jeg anbefaler å supplere med et rammeverk for endringsledelse, som det internasjonalt anerkjente ACMP. Alle digitaliseringsprosjekter har dog sine unike utfordringer, så operativ erfaring med å finne en praktisk og kostnadseffektiv tilnærming er nok det aller viktigste verktøyet for å lykkes. Selv om oppgaven er kompleks, trenger ikke den operative styringsmodellen være det. Gode ledere er gjerne også gode til å forenkle. Det er et viktig prinsipp som A-2 fullt ut slutter seg til.